'판매의 신'의 성공 비결

판촉은 우리 회사의 전공이고, 나는 모든 사람을 프로모션으로 삼아야 한다. 그렇지 않으면 우리는 오래 유지할 수 없다.

어떻게 이점을 할 수 있을까? 나의 계획은 세 가지 기본 요소로 귀결될 수 있다.

첫째, 나는 같은 오래된 제품을 판매하고 어떤 정액을 추구하는 것은 즐거운 일이 아닐 것이라고 인정한다.

그래서 지금 앞으로 봐야 합니다.

Google은 고객을 위해 업무 중 문제를 해결하는 것은 그들에게 어떤 좋은 제품을 파는 것이 아니라, 제조업체의 하드웨어와 소프트웨어를 제공하는 그룹이다.

이렇게 되면 신제품, 신기술, 새로운 판매 방식을 가져왔다.

둘째 요소는 이해와 글로벌화 관념이다.

나는 항상 직원들에게 회사의 경영허가 범위는 일본일 뿐이지만, 그것은 지역적인 기구가 아니라는 것을 명심하게 한다.

가능은 영상 설비와 기술이 강하지만 컴퓨터 면에서는 그렇지 않다.

우리는 컴퓨터 능력을 도입해야 하기 때문에 직원들은 새로운 사상과 신상품을 선봉으로 끌어들일 것이다.

가능 제품과 결합을 통해 우리는 우수한 조합 시스템을 갖게 될 것이며 전 세계에서 고객들에게 서비스를 제공할 수 있다.

셋째, 직원들에게 더 많은 휴가를 주어 일을 열정적으로 한다.

직원들은 회사에서 몇 년 동안 일한 후 나는 시계로 그들을 장려하지 않고 그들에게 추가 휴가를 주었다.

가족과 휴가를 보내다.

내 견해는 사람마다 잘 배워야 하고 열심히 일하고 돈도 잘 벌어야 한다는 것이다.

판매원 판매원을 격려하는 것은 우선 자신감이 있어야 한다.

나의 비결은 처음에 그들에게 먼저 승리를 맛보게 했다.

나는 일반적으로 새로 온 세일즈맨 분파가 거래하기 쉬운 중개상과 고객을 분배하여, 이렇게 하면 그들은 받을 수 있다.

때의 기쁨과 동시에 점차 승리하는 습관이 되었다.

앞으로 판매원은 어떤 잠재적인 고객을 용감하게 접대하고, 그들은 120%를 발휘할 수 있다.

일본에서는 미국보다 판매 경쟁이 치열하지만 일본 판매원들에게 커미션을 지급하는 것은 큰 도움이 아니다.

일본 세일즈맨 요구

최소 90%는 고정급료로, 미국의 판매원은 20% 봉급에 80 -의 커미션을 가해야 한다.

제가 찾았어요.

판매원의 더 효과적인 방법.

우리 최선의 판매원은 하루 중 대부분 외출 고객을 만나는 것이지 사무실에 앉는 것이 아니다.

하지만 나는 모든 판매원들에게 사무실 테이블을 분파하겠다고 고집했다.

이렇게 하면 그들에게 위상을 주는 것이 더 중요한 것은 자신감을 주는 것이다.

우리 최대의 판매 기구 (canoneiken)는 5인조로 일을 전개한다.

각 그룹은 경험이 있는 판매원 한 명이 책임지고, 그 그룹에서 다른 인원이 처리한 문제를 도왔다.

전통적으로 일본은 경력을 중시하지만 우리는 판매 성적에 따라 모든 사람의 표현을 평가한다.

그룹 지도자는 반드시 최연장자라는 것은 아니다.

하지만 일이 가장 뛰어나다.

다만 남들보다 많이 팔면 보수에 반영하지 않고, 그룹 지도자들은 매달 60달러의 보수를 더 받는다.