관리자의 천직 -결정

“지도자의 책임, 귀납, 주로 아이디어, 간부 두 가지 일을 하는 것이다.”모택동의 이 말은 지도자의 중요한 임무를 높이 개괄하였고, 이 두 가지는 모두 공통의 핵심인 결정이 있다.결정은 관리자의 천직이고 이는 그들의 권력이라기보다는 책임이다.한 명의 매니저들이, 심지어 모든 지식 직원이 매일 여러 가지 결정을 할 수 있는 기회를 만날 수 있다.권과 전공 분업에 따라 한 지식 직원이나 한 일반 관리자의 결정이 조직에 미치는 영향에 많은 시기가 CEO 에 뒤지지 않는다.

중국 에이전트들에게는 결정 이론이 별로 소용이 없다는 것을 알 뿐이며 현실에서 결정 수준을 어떻게 확실히 높일 수 있을지 관건이다.나의 이해에 따르면 이곳에는 매우 실천적인 관건이 세 개 있다.

고객 수요는 결정의 ‘ 천조 ’ 이다

실제 중 무엇이 결정의 좋고 나쁨을 판단하는 기준인가?많은 사람들이 무엇을 시작했는지 모르지만 일부 결정적인 책들은 이론과 이론이 너무 복잡하고 추상적이거나 고도의 수학 계산에 얽매여 현실환경에서 응용할 수 없다.내 체득에 따라 결정된'천조'는 고객 수요를 기준으로, "고객은 어떻게 해야 하나요?"기업의 모든 결정의 기준이 되어야 한다.“ 우리가 이런 결정을 내리는데 고객에게 무슨 좋은 점이 있습니까?고객에게 어떻게 영향을 주나요?우리는 고객의 가치를 더욱 증진할 방법이 있습니까?우리는 결정 전에 이 문제를 대답해야 한다.상업 모드, 기업 전략 제정, 방학 시간 등 세부 배치, 고객 수요에서 고려해야 한다.
 
본질적으로 기업의 전략이 유효하고 지속적이고 상업 패턴이 경쟁력이 있는지 여부에 따라 고객이 아직 만족되지 않은 수요를 만족시키는지 여부에 달려 있다.이 수요가 중요할수록 기업의 성공의 확률이 커진다.가속첩호텔의 성공은 간단해 보인다. 비즈니스 여행객의 고성가비를 발견한 숙박요구: 침대가 잠든 잠든 깨끗하고 샤워가 편리하고 오락, 고급 음식은 필요 없는 사치다.따라서 집들이 이 목표 고객군 수요에 따라 자신의 비즈니스 모델을 설계한 만큼, 이 고객군을 환심했고, 운영 원가를 낮춰 큰 성공을 거두었다.“ 평범하다 ” 는 성공한 것 같지만 근원은 고객의 수요를 정확하게 파악했다.

고객의 열성 수요는 종종 기업이 이익을 얻는 원천이다.미국 카드지러 건강회사 (Cardinalth)가 퇴출한 약품 판매상에서 세계 500강, 연간 500억 달러에 가까운 대형 서비스회사로 발전했다.수많은 결정 과정이 담긴 이 핵심은 고객의 열성 수요를 끊임없이 만족시키는 과정이다.“고객의 어려움과 고민은 종종 너의 기회이다.”그들의 고객인 병원의 수요를 깊이 연구해 보니 전통 중개상처럼 약품을 병원창고에 보내는 것이 아니라, 서비스 촉각을 약국 관리, 환자약환 분배, 자동 보급과 결산, 폐약의 환경 처리 등 모든 약품과 관련한 환경보호 처리 등 상류에 이르기까지, 상류의 테스트, 봉쇄 등 병원에서 약품 관련 번잡한 사무를 처리하도록 돕는다.고객의 성장을 돕는 것은 기업의 상업이다. 고객이 고객에게 더 좋은 서비스를 제공하는 것을 돕는 데 도움이 된다면 돈을 벌지 않으려 해도 어렵다.

IBM 은 글로벌 ·중국 CEO 에 대한 조사에서도 4 /5의 최상의 창의적인 아이디어는 기업 외부에서 나왔다.기업 외부에서 협력 파트너, 고객이 주요 창출원이 되어 고객이 기업에 대한 전략 결정이 얼마나 중요한지 밝혀졌다.

방학 계획과 같은 세부 규정도 고객의 수요에 달려 있다.우리 회사는 매년 설 연휴 계획은 국가 규정에 따르지 않으며, 우리는 고객에게 우리가 어떻게 안배해야 그의 업무운영을 지지할 수 있는지를 물었다.한 번 회사 인적자원부는 크리스마스 때 퇴근이 막혀서 4시까지 퇴근을 앞당겨 직원들의 만족도를 높일 수 있을지 제안했다.나는 먼저 이 사장이 자발적으로 사고할 수 있다는 것을 표창했다. 그 다음에는 두 문제를 물었다. 첫째, 그때 고객이 방학을 했습니까?둘째, 고객은 우리가 어떻게 그를 위해 서비스해야 합니까?이 사장은 고객 인터뷰를 거쳐 조사 연구를 거쳐 앞당겨 퇴근 의안을 취소했다.이렇게 되면 결정이 더욱 간단해지고 조직에서도 공감을 얻기 쉽다.

이후 한 사건은 내가 고객 수요를 결정 기준으로 결정한 것이다.당시 우리 고객들은 상류업체가 주말, 휴일이 되면 모두 쉬었다고 불평했다. 이때 그들은 상품을 구매하고 싶다면 ‘문전 박대 ’를 먹을 수밖에 없었다.이에 따라 회사 고관회의 토론을 거쳐, 우리는'연중 무휴'의 공급 서비스를 내놓고 국내 최초의 연휴 없는 IT 회사가 되기로 했다.이는 전기 직원들의 의사소통 설득 작업이 필요하며 업무 흐름, 분업백업에 중대한 조정을 해야 한다.고객 수요를 결정 기준으로 내세우기 때문에 많은 어려움을 배제하고 새로운 패턴에 적응할 필요가 있다.

약 반년 이후 한층 더 한 조사 분석을 통해, 우리는 전국 각지의 고객 상황과 달리 일부 성능의 고객 명절 대부분은 쉬지만, 평소에는 퇴근이 늦은 것으로 나타났다.이에 따라 우리는 또 고객 수요를 주도하며'연간 무휴 서비스'를 최적화 조정, 일부 지역은 여전히 365일 공급 서비스를 제공하고, 나머지 지역은 명절 휴가를 회복했으나, 평소에는 공급 시간을 연장해 고객의 만족을 높이면서 운영 비용의 상승을 통제했다.이 사례의 전체 과정 중 ‘ 고객 수요 ’ 는 줄곧 우리의 결정의 주요 근거이며, 팀과 소통하는 핵심 사상이다.

유독 유인, 최근 상업 은행 한 행장 과 나 와 그들 의 고객 서비스 변혁 과정 을 언급 해 우리 가 겪 는 이곡공 을 발견 했 다.깊은 입지 고객 조사와 분석을 거쳐 상업은행은 퇴근 시간을 오후 6시로 조정하고 다른 은행의 1시간 늦게 발견되므로, 많은 고객들이 퇴근 전후 은행에 가서 각종 업무를 처리할 수 있기 때문이다.사실 이 1시간 간은 자영업은행 내부 운영을 근본적으로 바꾸는 것은 기업관리의 거대한 도전이다. 이는 흡사 1시간 동안 유치 은행이 진정한 시장화 은행의 전략적 정위와 결정 기준으로 심각하게 드러났다.

따라서 더 깊이, 더욱 전면적으로 당신의 고객을 연구한다면, 진정으로 고객을 이해하게 된다면, 당신은 결정의 확률이 더 커질 것입니다. 그러나 이런 결정 방법은 예상, 파악, 학습 가능 할 수 있습니다.고객의 수요에 따라 결정을 내리는 것은 기업에게 가장 유효하고 가장 간단하고 가장 실행할 수 있는 방법이다.
결정 중의 가설과 전제를 통지하다

어떤 결정도 가설과 전제는 존재한다.이 점을 잘 알 수도 있고 잠재의식 속에 이런 개념이 있을 수도 있지만 이에 대해 아무것도 알 수도 있다.결정의 가설과 전제를 파악하여 결정의 질을 높이는 데 중요하다.그리고 결정의 가설과 전제는 시간, 환경 등 요인들의 변화에 따라 변화를 일으킨다. 이럴 때 상응하는 결정조정이 필요하다.

데르크 관리대가 사람들의 결정은 본인의 견해로부터 시작된 것이며, 소위 견해는 ‘ 확실한 가설 ’ 이라는 것이다.예를 들어 우리는 고객에게 어떤 수요가 있는지, 경쟁 상대가 어떤 반응을 보일지, 시장이 어떤 속도로 성장할 것인지를 가설할 것이다.이런 간단한 가정이 결정에 미치는 영향은 근본적이다.자신의 결정 중 ‘ 가설 ’ 을 명확하게 열거하는 것은 매우 좋은 시작이다. 우리는 사실을 수집하고 논쟁을 통해 이 가설의 성립을 검증하기 위해 결정의 질을 개선할 수 있기 때문이다. 또한, 실천에서 이런 가설들이 성립되었는지를 시시시시각각 주목하고, 적절하게 조정해야 한다.

2001년에 IT 서비스에 진출하는 전략적 행동을 연상했다.마케케케시의 설계 방안 중 결정은 첫째, 중국 정보서비스업 시장이 고속 성장을 거두고, 둘째, 연상되는 PC 시장점유율은 30% 이상, 데이르 등 상대가 중국 시장에 적응하지 못하고, 연상적인 우세한 지위 고약금국으로 더 많은 정력을 IT 서비스 등 새로운 분야에 투입할 수 있다.그러나 이후 몇 년 동안 정보서비스시장은 신속히 성장했지만 예상했던 만큼 급격히 예상되지 않았고, 분화가 심해졌고, PC 시장에서 큰 우위를 연상했지만, 고약국, 동방 등 국내 회사의 성장이 신속하지 않았고, 데이직판모델은 중국 시장에서'변상 판매 '본지화 운영 후 급격히 상승했다.‘ 가설 ’ 의 정일반반반반의 반향으로 연상복적을 당할 수 있게 해 업무를 수축하고 PC 로 귀환할 수밖에 없었고 ‘ 지연다원화 ’ 전략을 ‘ 전문적 국제화 ’ 전략으로 전향하여 연진해 IBM 글로벌 PC 를 일약 인수하는 것도 사고로 인한 셈이다.그해 연상결정책의 실수는 ‘가설 ’의 위력을 매우 생생하게 설명하고 있다. ‘성도 가설, 패도 가설 ’이라고 할 수 있다.

소니는 발명 워크맨 앞에서 광범위한 시장 조사 연구를 진행했으나 고객 피드백은 의기소침했다: 대부분의 사람들은 이들이 이 이 제품을 들을 필요로 하지 않았다고 생각했지만 소니는 여전히 계속 개발하기로 결정했고, 이 때문에 위대한 제품과 회사를 창출했다.당시 소니는 계속 개발한 결정에 큰 용기를 필요로 했다. 그'가설'은'소비자들은 언제 어디서나 음악과 정보를 듣고, 이 신제품을 좋아할 수도 있다.결국 이 가설은 성립되었다.

따라서 많은 가설은 조사가 어렵고, 종종 추세에 대한 판단이나 도박으로 불린다.혁신적인 것일수록 그 가설은 조사할 수 없을 수록 정확한 판단도 불가능하다.이에 따라 혁신 프로젝트는 벤처투자를 통해 위험을 분담해 정확한 수익을 공유하고 있다.인터넷상에서는 "다들 동의하고 잘 아는 업무는 하지 말고 다른 사람들이 이미 하고 있기 때문이다"고 말했다.이것은 좀 절대적이지만 창의적인 업무의 남다른 것을 나타냈다.

이로써 결정의 중요한 문제: 탄력을 유지한다.‘가설 ’이 예상대로 성립되지 않았거나 ‘가설 ’이 달라졌고, 결정도 상대적인 조정이 있어야 한다.이에 따라 관리자는 결정에 대한 가설은 반드시 분명하게 밝혀야 하며, 우물쭈물하지 않고 가설을 고려하지 않고 결정을 내린다.가장 위험한 결정은 대량의 가설이 존재하고 자각하지 않고, 혹은 대개 당연한 가설에 근거하여 결정을 내리는 것이다.

한편, 소위 천경지의라는 가설을 돌파하는 것도 새로운 방법이다.집과 같은 경제단첩호텔의 성공은 전통호텔의 가치 주장과 원가 분포를 깨고 고객의 요구에 대한 가설 (가설) 이 창의적인 중복과 전복으로 진행되기 때문이다.전통 호텔에 포함된 가설은 고객이 호텔에 입주하는 수요가 일치하여 호텔의 오락, 식음, 숙박 등 모든 서비스를 즐길 수 있다.그러나 신형 경제형 호텔의 가설은 다른 손님의 입주 수요에 차이가 있다. 비즈니스 여행객은 호텔에서 기다리는 시간이 짧고 잠자는 위주의, 침대, 목욕 등 핵심 요소만 관심을 가진다.두 가지 다른 ‘ 가설 ’ 은 두 가지 다른 상업 패턴을 만들었다.

새로운 것을 어떻게 창조할지 모르면 전통 상업 패턴의 모든 ‘가설 ’을 찾아낸다. 이러한 ‘가설 ’의 어떤 것들이 잘못된 것인지, 어떤 것들이 재조할 수 있는 것인지, 어떤 것들이 변화하고 있는지.이것은 틀림없이 실행할 수 있는 길이다.전통 패턴의 가설 을 전복시키는 것은 당신의 한쪽 발이 이미 창의적인 대문에 들어섰다는 것을 의미한다.
이의를 발휘하다

결정 과정에서 의견의 역할이 중요하다.특히 국내 기업에서 흔히 ‘일언당 ’의 패턴이 나타날 때 이의관리의 가치가 더욱 크다.

드루크는 결책의 이의관리에 대해 다채로운 논술이 많다: 좋은 결정은 상호 충돌의 의견을 바탕으로 유효한 결정자는 “ 제조 ” 상호 충돌의 다른 의견을 갖고 있다.그는 또 결정 중 이의 세 가지 역할: 반면에 반면만 있어야 결책자가 조직의 포로로 전락하지 않고 반대 의견 자체는 결정에 필요한'다른 방안'이다. 반대 의견은 상상력을 불러일으킬 수 있고'수도꼭지'를 비비틀어 물거품을 발산할 수 있는'반대의견'은 상상력 수관의 수도꼭대기의 수두이다.

서구는 독립자주적 문화전통을 독려해 이의를 더욱 쉽게 일으킨다. 민주적인 분위기도 ‘ 이의 ’ 를 더욱 쉽게 표현할 수 있고, 건전한 의사 메커니즘도 ‘ 이의 ’ 를 확보해 중시를 받았다.그럼에도 영텔의 창시자 그루프는 ‘매니저에게 주는 제1과 ’라는 책에도 불구하고, 일부 사장은 항상 고위층이 의견을 표현하거나 입장을 나타내는 후 의견을 진술하기 시작했다.미국은 그런데도 중국 기업에서 이의를 발휘하는 역할이 더 어려워졌다.중국의 기업은 아직 성숙하지 않고 직원들의 직업화 소양이 부족할 뿐만 아니라 기업 지도자도 종종 ‘이의관리 ’에 저촉, 우려, 심지어 두려움, 어쩔 줄 모르거나 응용할 수 없는 요령에, 게다가 중국이 면과 조화를 강조하는 문화 배경 ‘이의 ’가 종종 제기되기 전에 요절되었다.

결정에서 이의를 발휘하는 역할은 우선 지도자에게 넓은 포부를 요구해 자신의 체면을 뚫고 실사구시할 수 있다.이것은 쉽게 말하지만 쉽게 할 수 있는 것은 아니다.나는 법률 출신을 배운 것이기 때문에 실사구시지만, 비교적 민주주의를 중시하는 편이지만, 결정 논란 과정에서 면목이 없고 하락부락한 것 같은 느낌이 들기도 한다.조금만 참고 조정 기분 전환이 지나갔지만, 이로써 "이의를 받거나 격려하는 이의"가 지도자에게 얼마나 불편한가!

면적 관문을 돌파하는 것 외에 지도자들은 상대, ‘ 반대 소리 ’ 를 의식적으로 수립해야 한다.예를 들어 본인이 의안을 제기하지 말고, 이런 식으로 논쟁을 일으킬 가능성은 더 크다.꼭 귀찮게 몇 번을 더 물어야 돼. "의견이 달라요?""동의할 거야?"등등

그러나 가장 어려운 것은 관리자가 주변 환경 (부하, 부하, 부하) 역시'이의'의 가치를 인정해야 한다. 그렇지 않으면 이들이 입을 다물거나, 지도자에 의존하는 관점에 따라 논란이 생기면 고위층의 갈등까지 오해하면 파벌 투쟁으로 이어질 수도 있다.기업에서 논쟁이 결여된 전통인 ‘이론 ’은 많은 매니저들에게 낯설고 무섭기 때문이다.이에 따라 어떻게 점진적으로 소통을 통해 조직원들이 ‘ 이의 ’ 를 인정하고, 조직에서 점차적으로 ‘ 결정 중 이의관리 ’ 체제를 설립하고, 중국 기업 지도자에 대한 현실적인 시련이다.

물론 이의는 하나의 과정과 하나의 방법이지 목적이 아니다.합의가 안 된다면 관리자는 결단력과 통제력을 갖고 ‘민주집중제 ’가 필요하다.결정이 생기면 이 결정에 전적으로 동의할 필요는 없지만 모든 관계자들은 이 결정의 집행에 최선을 다해야 한다.관계자들에게 상당한 직업 소양을 요구한다.

내 친체체로 볼 때 나는 줄곧 ‘이의 ’를 추진하고 있어 결정에서 역할을 해 왔지만, 언젠가는 효율에 영향을 끼쳤지만, 심지어 상당히 격렬한 싸움을 일으켰고, 나 자신과 주변의 팀도 때로는 습관이 되지 않았지만 전체적으로 긍정적인 작용이 더욱 커졌다.그동안 내가 지지한 의안 (내가 발기하고 다른 사람에게 발기하고 팀 멤버 발기)에서 20%의 의안이 철저히 부정됐고, 80%의 의안이 통과됐음에도 불구하고 이의관리 하에서도 많은 수정, 완화, 세화, 연장 조건을 준비하거나 예선 방안을 준비하거나 등등이다.

내가 새로 창립한 기업 서비스 포털 사이트인 애대구망에서 우리 팀 간의 토론과 논란이 더 많아지고 더욱 깊어진다.동시에 우리는 결정 중 이의범위를 잠재적인 투자자들로 확대하고, 그들은 다식적이고 자기도 아니기 때문에 전혀 꺼리지 않았다.그러자 우리는 매번과 투자자의 대화를 우리 상업 패턴에 대한 검증으로 삼아 매회 논쟁을 우리 기업의 전략에 대한 완벽과 수정 기회로 삼아 그들이 제시한 모든 문제를 가능한 계발로 삼았다.따라서 이 새로운 업무는 반년 만에 작동되었지만, 우리의 기업전략과 상업 모드 등이 나날이 완벽하고 성숙하고 또렷하고 연관되어 기업 서비스 문호 분야에서 이미 출시된 형태를 갖추고 있으며, 통상 혁신 기업이 1년에 달할 수 있는 시장의 영향력을 지녔다.이 가운데 이의관리는 가장 큰 효능을 발휘했다.

장사가 실패하고, 인생에는 낙이 있고, 이의는 장기적으로 견지할 수 있는 방법론이나 성공을 돕는 좋은 습관이 될 수 있다고 생각한다.