マルチブランド戦略時代&Nbsp ;消費者のブランド参加者

近年、中国の消費市場が成熟し、国内外のブランド競争が激化するにつれて、我が国のアパレル企業の発展速度は減速し、単一ブランドの経営一定の市場幅に達した後、に服を着せる企業はモデルチェンジとグレードアップを加速せざるを得ず、発展戦略は前年の「馬圏地を走る」式の外延式拡張から徐々に「精耕細作」の内包式成長へと転換しており、その中の一つの最も顕著な体現は多ブランド戦略。 
シングルブランドであれマルチブランドであれ、ブランドの存亡を決めるのはブランド主体自身ではなく、消費者としてのブランド受容者であるという鉄則だ。

近年、中国の消費市場が成熟し、国内外のブランド競争が激化するにつれて、我が国のアパレル企業の発展速度は減速し、単一ブランドの経営が一定の市場幅に達した後、アパレル企業はモデルチェンジとグレードアップを加速せざるを得なくなり、発展戦略は数年前から「馬圏地を走る」式の外延式拡張から徐々に「精耕細作」の内包式成長へと転換しており、その中の一つの最も際立った体現は多ブランド戦略である。

マルチブランド戦略は企業の発展戦略であり、企業製品の多元化のブランド運営モデルであり、その主な内包は企業が各目標市場に基づいてそれぞれ異なるブランドを使用し、複数のブランドで異なる細分市場の差異性需要を満たすことである。

異なるブランドを異なる細分化市場に位置付けることができ、企業がより大きな市場シェアを占めることができます。多ブランド戦略は異なる細分市場をよりよく位置づけ、区別し、各ブランド製品の特徴を強調し、異なる消費者層を誘致し、それによって多くの細分市場を持つことができる。

企業の再発展の市場切り口を探し、より高い市場利益を得ることは、多くの多ブランド運営を行う企業の素朴な構想であり、旧有ブランドの発展が一定の市場ボトルネックに達したり、企業が一定の程度まで拡張したりした場合、ブランドを再経営することは企業の市場経営のシェアを拡大するのに有利であり、あるいは、新規ブランドの製品属性と既存ブランドとの差異化経営設定を行い、企業市場経営のシェアを拡大し、より多くの細分化市場を占領する。同時に、企業が市場経営の一定の期限が切れた後、現地を経営する背景資源にしても社会資源にしてもすでに一定の蓄積が形成されているが、市場におけるルート資源と経営資源は一部のブランド製品の中で共有でき、合理的な人的資源を配合し、組み合わせるだけで、古い資源を十分に発揮することができ、チャネルの残存価値。

アパレル企業にとって、マルチブランド戦略の推進方法は一般的に次の3つがある。1つは、新しいブランドを作成することであり、これは使用頻度が最も高い方法である。ブランドの多様化の動機は異なるが、会社が新しい市場に参入し、新しい消費者層に直面しようとするときに、新しいブランドを選ぶかどうかを考える必要があるという点で完全に一致している。新ブランドの優位性は可塑性が強く、ブランドの位置づけ、ブランドスタイルなどの面での制定が比較的柔軟で、歴史的要素の制限を受ける必要はない、劣勢はブランドの知名度が低く、ブランドの普及コストが高く、成長過程が非常に長いことだ。第二に、合弁優位ブランドは、資本運営や相互協力などの方法で企業の既存ブランドの実力に相当し、業界の知名度が比較的高いブランドを門の下に回収し、既存ブランドと合弁ブランドの間の優位性を相互補完することで、双方のブランド競争力を同時に向上させる。そして、新しいブランドポートフォリオで同時にライバルに力を入れ、トップブランドの市場シェアを横領する。第三に、劣勢ブランドを編集し、企業は資本運営を通じていくつかの劣勢ブランドを編集し、それから新しい血液と新しい生命力を与え、価値を再創造させる。

市場競争の激化に伴い、強いブランドの多ブランド運営がトレンドとなっている。多ブランド戦略の実施の早期と中期は、同じ企業内の製品市場の重複を最大限に避けるために、異なるブランドが異なる専門店を開設して差別化競争を行うのが一般的である。一部の企業では、消費者に複数のブランドが同じ企業の所有であるという認識を与えないように、意図的に情報を隠すこともあります。この場合、マルチブランド間の差別化が企業の目標となる。新しいブランドを作るたびに、製品開発からルート、管理まで、できるだけ他のブランドとは異なり、差別化が徹底されていればよいということになります。このような戦略に従って、新しいブランドの発展と成長は、企業に新しい市場空間を占領させるだろう。しかし、問題は往々にして、新しいブランドを作るための投入であり、人的物的力も倍増している。この点では、企業主と経営者の間の矛盾をもたらしやすく、企業主はどのように既存ブランドの既成資源を最大限に利用して、新ブランドの投入を最小限に抑え、リスクを減らすことを考えているのか、経営者はできるだけ元ブランドの影響を減らして、元ブランド経営の臼に落ちないようにして、差別化経営計画を台無しにしないようにしたいと考えている。

「より高い市場利益を得る」ことは企業のマルチブランドの初級構想であるが、「企業の社会的価値とブランド価値を高め、より高い資本信用度を得る」ことは企業が追求したいことである。ブランド経営と製品加工経営の最大の違いの一つは、ブランドの無形価値と無形資産に表れていることである。企業は市場の中で良好な発展の見通しと十分な購買力を持つ消費者層を持ち、企業にとって無形の社会的価値になるだろう。一般的に大型多ブランド化経営のグループ会社は上場に成功しているため、企業が取引市場で活躍しているかどうかは、株式購入者の関心の一つにもなっている。複数のブランドを経営することで、取引市場で無形の資本を有形の資産に変えることができ、ひいては市場表現の形式を誇張することで、企業とブランドを資本市場に押し出して資本市場の収益を得ることができる。

1つの会社にはどのくらいのブランドが適切なのでしょうか。現段階では、既定の答えはありません。マルチブランド戦略はトレンドだが、ブランドの伸長は決して朝夕の功ではない。マルチブランド建設は複数の商標を登録するほど簡単ではなく、企業のすべての資源がマルチブランド運営の基礎になるわけでもない。単一ブランド戦略と比べて、多ブランド戦略には独自の利点があるが、限界もある。リスクは誰にでも存在し、1つの重要な決定要素は各ブランドの戦略的役割と地位であり、長所を挙げ短所を避ける鍵は科学的な戦略を実施することにある。製品や製品シリーズ別にブランドを使用している会社には、適切にブランド数を増やすことが有益で無害です。そのため、どのくらいのブランド数を使用するかを決定する前に、ブランド固有の市場目的を分析し、製品、顧客の期待または顧客のタイプに基づいて、市場を細分化する必要があります。多ブランド運営には相応のリスクを回避する必要があり、そうしないと「卵を別のかごに入れる」という素晴らしい発想はただの願いにすぎない。ますます激しくなるブランド競争の中で、企業は真剣に考えなければならないのは、消費者が製品に直面したとき、その購入の駆動力は何であり、どのようにして消費者の心の承認を得るかということだ。単ブランドであれ、多ブランドであれ、ブランドの存亡を決めるのはブランド本体自身ではなく、万千人の消費者のブランドとして大衆を受けるという固定的な法則だからだ。