강패남복 90 후 장문인: 나는'3대'가 아니라'부3대'가 되고 싶다.

2019년 3월 해발 88m의 상해 서산 세무 심갱 대륙간 호텔에서 열린 강패재킷 쇼에서 홍버밍이 강패국제팀을 이끌고 만웨이와의 연명 시리즈 등 많은 제품을 선보이며'놀라운 리더 '주연 브리슨 전 참석을 초청했다.

강패남장은 이번 쇼의 재킷 인력 이 웨이보의 열독량은 현재 6272.8만 명에 이른다.

강자, 마웨이, 놀라운 리더, 브리슨 같은 네티즌은 유난히 차원을 넘어선 것 같다.

20년 전 강패남장에 대한 토론은 중국 중앙방송국에서 광고가 투방돼 중국의 현재 소비주력80과 90 이후 이 TV 광고가 강패하고 브랜드 이미지를 확립하고 브랜드 이미지까지 한 세대 사람들의 기억까지 떠올리게 했다.

그러나 오늘날 텔레비전 광고는 이미 브랜드 홍보의 주요 경로가 아니라 사교 매체들이 급부상하여 전 세계의 소비 변혁을 추진하고 있다.

개혁 개방 후 한 잔을 나눠 먹는 중국 의류 브랜드가 소비 습관의 급격한 변천에 직면하는 것은 90 내지 00후의 젊은 소비자들이 새로운 국면을 열어야 한다.

홍버밍 역시 사교 매체의 영향을 받은 일원이자 강패남장 3세대 장권자, 그룹 최고경영자 및 창의총감, 일반 90후 소비자다.

상해 서산 세무 심정 구덩이 대륙간 호텔 거행 남성 재킷 전문장 수장

강패가 창립한 지 10년 만에 홍백명이 태어났고, 강패는 창립 초기의 의류 공장에서 중국 머리 교체의 비즈니스 레저 남장 브랜드로 바뀌었고, 홍백명의 할아버지의 홍충신과 손을 잡고 창업해 왔고, 홍백명의 수중에 왕의 장권자는 이미 40년간 3세대를 교체했다.

사교 매체들이'부자 2대'를 인수할 수 있을까?

홍버밍은 부유3대 '부유삼대'를 타파할 수 있을지 모른다는 전언이다.

홍백명도 BOF에 "부친을 돕기 위해 어려운 문제를 해결하기 위해"만약 돌아오지 않으면 미래기업의 도전이 더 커질 것 "이라고 고백했다.

젊은 세대의 소비 집단 가운데 홍버밍은 자신만만하게 이 소비자들에게 촉진하고 있다.

내부의 지지를 더해 상부에 연결해 기업이 공감을 도울 수 있다.

홍버밍이 언급한 난제는 제의공장에서 자주브랜드로 승진된 중국 의류업체들이 공동으로 직면한 문제다.

시장 수요의 확대, 중국 소비 습관의 빠른 변화, 전파 매체의 혁명적 전환 및 창의력 및 디지털화에 따른 도전, 홍버밍은 "세 번 창업"이라고 부른다.

앞서 강패남장은 중국의류업체의 조방형 발전의 도로가 좁아지고 저렴한 노동력의 시대에 의존해 끝난다.

선전을 중심으로 한'광둥파 '여장그룹 마세펠, 그림자, 제시, 전 세계에서 가장 큰 OEM (오리지널 Equipment Manufacturer, 원공장 장비제조업체)의 아침 바람그룹은'삼래일보'의 저단제조업부터 문화창의업의 전형까지 완성했다.

반면 강패남장은 원로급의 전환형 브랜드다.

유사한 모델은 주문 유출, 원가 우세, 자신의 기술이 성숙하지 않고 핍박을 하고, 브랜드 자체는 전첨성을 갖춘 전략 포석, 브랜드는 장기적이고 쉽지 않은 일이다.

같은 3세대 인접하는 정원 국제는 유니폼의 가장 큰 세대 공장이며, 정원 국제은 이미 중국 내, 방글라데시, 캄보디아, 베트남, 스리랑카가 20개 공장을 개설해 노동력 저비용 국가의 생산을 확대했다.

그러나 강패는 초기에 자신의 노선에 더 잘 맞는 전형을 진행해 현재의 중국 복장 환경에서 순풍을 따르지 못했다.

홍버밍은 강패남 복장이 다시 한 번 변형에 직면하고 있으며, 단일 자주브랜드에서 다브랜드 패션그룹에 뛰어넘고 있다고 생각한다.

'2019 글로벌 패션 업계'는 대중화구에서 미국이 세계에서 가장 큰 의상시장이 될 것으로 예상된다.

그동안 해외 브랜드들은 이미 대량으로 중국 시장에 진입해 소비자의 선택이 점차 증가해 의상의 소비 선택은 ‘ 교활하다 ’ 로 변했다.

중국 비즈니스 캐주얼 남장 인물, 중고단 소비 대표 브랜드의 강패는 국제사치 브랜드와 빠른 패션 브랜드의 양면 클릭, 맥모드, JNBY 등과 같은 중국 남성의 대반 옷장을 차지하고 있다.

강패남복의 주요 손님들이 늙고 있는 가운데 젊은이들은 비즈니스 정장을 캐주얼화하고 있으며, 홍버밍은 신선한 혈액을 브랜드에 주입해 브랜드의 재창업을 희망하고 있다.

유럽 예국제는 2017년부터 2022년까지 남성의 업무 표현이 여장보다 높을 것으로 예측하고 있으며, 매출은 연평균 2%의 복합 성장률로 증가할 것으로 예상된다.

반면 남성복 시장의 고속 발전에 있어서 강패는 확실히 홍백명처럼 젊은 소비자들과 가까워진 CEO 가 브랜드 이미지를 고화시키는 어색함과 신흥 브랜드에서 탈락의 위험을 해소한다.

홍백명은 2019년 1월 강패남장인 최고경영자 겸 창의총감으로 떠올랐다.

그는 앞서 동화대 공업설계를 전공한 뒤 자주창업으로 자신의 에피소드 작업실을 개설했다.

많은 젊은 창업자와 마찬가지로 창업의 실패를 맛보았고 심천에서 투석정보과학기술도 사람들의 입에서 ‘996 ’의 자문 작업을 시작했다. 이후 강패가 되살아날 때까지 패밀리 기업을 차근차근 접수했다.

반역소년이 집을 떠난 것처럼 창업에 실패한 후 집으로 돌아가 위로의 코드를 찾는 것 같지만, 이는 사실 가족 구성원들이 강패에 진출하는 시련이다.

“자주창업 2년, 대기업은 2년 동안 근무하거나 군대에 입대하고 2년 만에 강패에 들어갈 수 있다.”

홍백명이 말했다.

여러 의류 기업들이 상장 융자를 선택할 때, 강패남장을 선택하여 가족 기업을 연장하는 관리 방법을 택하고, 가족 중 엄격한 율법 규범의 가정원들이 입직하여 강패를 차지하고 있다.

강패남장 전 두 세대의 장문인 홍충신과 백년 강패자, 재킷에 전념한 구호, 강패의 처음 변신 때 브랜드 미래발전의 기조를 다졌다.

홍버밍은 가족도 에르메스, 제니아와 프라다 가족처럼 브랜드 정신을 이어가길 바란다고 말했다.

가족의 일원이며 가족정신을 실천하며 그의 시각협조가족과 더 잘 연결해야 한다.

홍버밍에 따르면 그가 취임한 후 처음으로 주도하고 있는 ‘ZH 가 돈을 벌고 있다 ’는 캡슐 시리즈는 한자 조화음의 재미를 얻고 동양적인 트렌드 디자인으로 이상적인 판매 성적을 거뒀고, 그는 ‘IP ’ 합작, 브랜드 연명, 캡슐 시리즈의 신조 노리개그를 이끌어 나가려고 했다.

마웨이와의 연명협력은 그가 주도한 또 하나의 시도였다.

이 성적을 앞두고 홍백명은 웃으며 말했다. "아직 대리 중이야."

홍버밍은 현재 대대적으로 기업개혁을 진행하지 않고, 부세대가 재킷 품류에 대한 자신의 방식을 존중하고, 백년 강패의 비전을 완성한다.

홍버밍은 상하이에 있는 강패남장 본부와 BOF는 가족기업에 대한 발전과 중국 전통 의류 기업의 전형적인 관점을 공유했다.

HBM = 홍백명

BOF = BOF 패션 비평

BOF ：가족은 어떻게 당신을 기업 관리자로 키우는 겁니까?

당신은 어떤 시련을 겪었습니까?

HBM: 사실 좀 방양이 있어요.

나는 졸업 후, 오랫동안 우리 아버지, 어머니를 따라 공부했고, 가족의 관리와 전승을 포함해 전국 각지에서 강패를 파악하는 시장 상황을 포함했다.

나중에는 창업하기 시작하여 예술작업실을 세웠고, 삽화'IP'이 되고 싶었다.

창업이 실패한 후 나는 한 회사의 상담사에 갔다.

이 일은 나에게 여러 분야의 사례를 연구할 수 있게 하고, 또한 더 진실한 직장 경험을 가져다 주었다.

가족기업의 3세대로서 이런 문제에 부딪히는 것은 말단 말부터 시작해도 알 수 없는 진실한 정보와 진실한 직장 체험을 얻기 어렵다.

그래서 나도 제3자의 시각을 통해 더 객관적이고 전면적으로 기업 내부의 상황을 파악하기를 바란다.

새로운 시장 도전에 직면했을 때 새로운 능력과 새로운 인재 제대가 제대로 건설되지 않았다는 것을 발견했다.

BoF ：강패와 같은 전통 의상 기업은 어떻게 변형해야 한다고 생각하십니까?

당신은 어떤 역할을 했습니까?

HBM: 전통 의상 업체 전형, 패션 업종으로 전환, 단순한 제작 의상이 아니라 의상으로 더 많은 내용과 이야기를 담고 있다.

둘째는 기존의 단일브랜드에서 다브랜드로 발전하고, 다브랜드그룹이 운영한 후, 점점 패션그룹이 형성된다.

만약 이 방향으로 방향을 바꾸면, 나의 설계 전문 지식은 회사에 약간의 가치를 창조할 수 있다.

브랜드의 변형에는 많은 시간이 필요한데, 나는 회사의 축적된 경험과 이론지식을 자문하는 데 충분해, 그래서 나는 적극적으로 회사를 운영하고 재교육 프로젝트를 부탁하고, 회사를 다시 문화체계를 정리하는 것을 돕는다.

이 측면에서 회사 내부 운영에 들어가면 그다지 높지 않고, 자신의 학업에 활용하는 것이 기업내 내에서 가장 잘 발휘할 수 있다.

나는 90 후 젊은이들의 수요를 더 잘 알고 내부에서도 나를 지지하고, 좋은 위에서 아래로 이어가는 링크, 모두의 공감을 돕는다.

BoF ：외부에서'부자 2세'라고 부르는 거 신경 쓰세요?

HBM: 개의치 않습니다.

하지만'힘2대','힘3대'라고 부르거나'2대 창립3대','3대'라고 부르기 때문이다. 나와 내 주변의 많은 기업 후계자들이 알고 있다. 현재 시장의 변화가 계승된 문제가 아니라 재창업의 문제이다.

나는 이전에 다른'세대 창립 세대','3대'를 거의 접하지 않았다. 창업과 작업하는 과정에서 점차 이들에게 접촉하기 시작했고, 가족들의 사명감과 책임감을 보고, 외부 시각을 통해 기업 발전의 병목과 그에 직면한 도전을 볼 수 있었다.

BoF: 입학 시기에 당신은 어떻게 강패라는 브랜드를 보고 있습니까?

HBM: 강패가 그동안 서비스해 온 핵심 사람들은 모두 30에서 45세 사이의 소비자다.

물론 소비습관 변화 이후 생리적 연령으로 인파를 정의하는 방법으로 앞으로 심리연령에 편향될 수 있다.

내가 20대 초반일 때 제품에 관심을 가졌지만, 당시 강렬한 제품 자체는 나를 위해 정정하는 것이 아니었다. 그 서비스의 손님들은 내 취향과 어울리지 않았고, 당연히 강패를 좋아하지 않을 것이다.

또 강패한 제품은 디자인 스타일에서 보수적으로 편향될 수도 있지만 보수는 흙이 아니다. 공예, 세부, 선재 용품, 판형 면에서 강패한 제품은 확실히 다른 브랜드보다 우수한 곳이다.

BoF ：갑자기 가족을 떠나고 싶은 일이 있었나요?

그것은 어떤 계기로 자신이 가족의 일원이라고 생각하니 돌아와야 하는가?

HBM: 네, 저는 항상 선생님이나 자기 창업하고 싶었는데, 전공 분야나 자신이 사랑하는 분야에서 자신을 증명하기를 바래요.

당시 설계 사고의 수업이 있었는데, 그 수업은 설계와 관리 사이의 균형을 찾아냈고, 진정으로 강패로 돌아가기로 했다.

더 젊었을 때 디자인 의 핵심 은 한 제품 이나 한 작품 이다. 하지만 관리 와 상업 관점 에서 일종 의 비즈니스 모드, 조직 구성, 심지어 설계, 설계, 이런 설계 를 할 수 있 는 이 디자인 은 기업 의 건강 을 지속 가능 한 발전 을 돕 고 기업 생활, 성장 을 돕 는 사람 이 더 잘 전진 했 다.

기업이 일정 규모에 이르렀을 때 그 배후에는 10만 가구를 실었다.

기업은 끊임없이 건강을 지속적으로 발전할 수 있는 발전이 커야 기업과 함께 성장하는 사람들만이 기업의 발전에 따라 개선될 수 있다.

나는 이 일의 가치와 의미가 당신이 디자인한 작품보다 훨씬 높다고 생각한다.

BOF ：강패의 전형은 다른 브랜드와 무엇이 다른다고 생각하십니까?

당신은 강패의 미래에 대한 계획은 무엇입니까?

HBM: 반드시 강패가 가장 좋은 부분을 보류하고 모든 혁신은 반드시 좋은 부분에 기반되어 새로운 손님을 향해서 새로운 시장을 향한 것이 특징이다.

우리도 많은 브랜드를 연구했다. 자체 주업의 기초를 돌보지 않고 과거를 완전히 버리고 다시 시작하는 것은 사실 이런 혁신 위험이 매우 크다.

오랜 기본면을 잘 지키고 혁신을 잘 해내야 한다는 것은 진중 승을 구하고 국부 돌파라고 한다.

우리는 그동안 국내에서 재킷 품질 쇼를 세 차례, 미래는 재킷 품종의 패션어권을 더욱 높일 수 있도록, 재킷 품목 쇼를 국제무대에 가길 희망합니다. 예를 들어 4대 패션주가 되기를 희망합니다.

그 자체의 브랜드 레이아웃에서 우리는 다양한 브랜드의 운영을 시작할 것이며 새로운 시장에 새로운 브랜드를 개발하고 있으며, 그 중에도 해외 시장을 시도하는 시도를 포함해 새로운 물건이 끊임없이 나타날 것이다.

BOF ：이제 많은 중국 대형 전통 의상업체들이 패션화와 젊음으로 발전하기 시작했다.

당신은 강패가 이렇게 하는 것이 순조롭다고 생각하십니까, 아니면 자기 선택입니까?

HBM: 강패는 사실 줄곧 자기 위치를 견지해 왔기 때문에, 우리는 일찍이 핵심 손님을 30에서 45세까지 자리매김했다.

우리의 젊음과 패션화는 대세의 흐름이 아니라 그 자체의 정위 요구가 아니다.

현재 30대 소비자와 10년 전 30대 소비자는 다르기 때문에 현재 30대는 젊고 패션이다.

우리는 시장 및 우리 핵심 고객 군 생활 방식, 심미 방식의 변화에 따라 변화한다.

다만 지금의 시장경쟁이 치열하기 때문에 우리가 했던 사람들은 반드시 볼 수 없을 것이지만, 우리 내부는 패션화, 젊은 방향으로 발전하고 있다.

우리가 이번에 내놓은 새해 캡슐 시리즈는 많은 사람들이 강패에 대한 인지와 상상을 바꾸었다.

소비자들이 가게에 도착하면, 원래 강점적인 제품도 이미 젊고 품질감도 좋다.

우리가 자주 부딪히는 문제는 우리 제품이 젊어지고 젊어질 때 많은 젊은이들이 모르거나, 그의 브랜드에 대해 각박한 인상을 가지고 있다고 생각하며, 강패가 늙고 낡은 것이라고 생각한다.

이것은 우리가 직면하는 도전이지만, 이러한 도전은 우리가 더 좋은 제품과 마케팅 전파를 통해 바꿀 것이지만, 우리의 젊음은 지금까지 멈추지 않았다.

BoF ：가족기업이 전승하는 문제를 어떻게 보나요?

강패는 이 방면에서 어떻게 했습니까?

HBM: 가족헌법 한 편이 있다. 가족 구성원들이 가족기업에 들어가기 전에 대기업의 2년 이상 근무 경험을 갖거나 2년 이상의 창업 경험을 갖거나, 혹은 병력이 된 적이 있다.

비록 우리는 본토브랜드지만, 우리는 줄곧 국제적인 우수기업과 브랜드를 입찰해 왔다.

우리는 패션 업계 중에는 에르메스, 제니아, 프라다를 포함하는 가족기업이 많다.

그래서 우리는 의류 업계와 다른 분야의 가족기업을 연구하기 시작했고, 일부 규칙도 우리 가족에 적용된다.

패밀리헌법이다. 가족 구성원들이 어떻게 회사로 입사할 것인지, 입사 후에는 몇 시간 내에 회사의 고관으로 성장할 잠재력을 갖추고, 능력 부족으로 권유되면 명문규정이 있다.

기업이 일정한 규모에 이르렀기 때문에, 그것은 더 이상 일가족, 가족은 이 기업의 소유자일 뿐, 그러나 진정한 가치는 사회에 속한다.

그래서 기업이 더 건강하고 지속적으로 발전시키는 것이 가족이 기업을 관리하는 과정에서 가장 핵심적인 사명과 의무다.

우리는 매우 일찍 이전에 이 또렷한 틀을 정했다.

BOF ：이제 부친들과 기업 기획을 논의할 수 있을까?

어떤 논란이 존재할까?

HBM: 우리의 호흡은 분업이 될 것이고 기본적으로 다 좋다.

강패의 규모가 비교적 커서, 나는 빠르게 부임한 후에도 확실히 경험과 전문 능력의 결함이 있을 것이다.

우리는 우세자원을 강패의 가장 핵심적인 모듈에 초점을 맞추고, 이 가장 핵심적인 내용은 내가 직접 잡는 것이다.

관리 방면에서 예를 들면 방향, 원칙을 어떻게 제정하는지 가르쳐 주고 좋은 조언을 받도록 하겠습니다.

핵심 업무를 제외하고는 내가 또 중요한 부분도 있는데, 아버지나 어머니에게 위탁해 관리를 도울 것이다.

이렇게 되면 비교적 좋은 팀워크 방식이 형성된다.

강패는 더 젊은 시각을 이끌어 팀을 찾아 더 젊은 길을 찾아야 하지만 기존 사업을 잘 지키는 사람도 필요하다.

이렇게 하는 것도 사실 비교적 건강한 교대 방식을 시도하고 있다.

우리가 더 많은 논쟁은 관리 이념에 대한 것이다.

나는 90 후에 더 기울어서 이 세대의 젊은이는 관리를 잘 받지 않고 직장에 가서 더 많은 사랑을 나누기 때문이다.

이러한 변화는 그들의 이전의 관리 경험에 도전할 것이다.

그들은 이전에 무에서 창업하기 시작했기 때문에, 기업이 이렇게 여러 해 동안, 그들이 인정하는 경험을 가지고 있기 때문이다.

이때 우리는 관리 방면의 변동을 할 때 이념상의 충돌을 당할 수도 있지만, 결국 우리는 가능한 한 공감을 얻을 것이다.

한번도 이루지 못했다고 가정하면 두 번째, 세 번째, 합의가 이루어질 때까지 논쟁한다.

이렇게 하면 기업이 좋은 것을 계승할 수 있다는 것을 보장하고 더욱 건강하고 온건하게 작동하고, 한편으로는 새로운 혈액을 끊임없이 주입해 조직을 더욱 활기차게 만든다.

BOF ：너'부유삼대'의 주문을 깨뜨릴 자신 있니?

HBM: 부유삼대'의 주문을 깨뜨리려면 기업과 가족을 구분해야 한다. 가족멤버가 이 기업을 관리하더라도 자신의 캐릭터와 그 뒤의 논리를 잘 알아야 한다.

가족기업은 재산이 있는 전승뿐 아니라 문화와 정신의 전승도 있다.

과거에 많은 ‘ 3대 ’ 의 사례가 많았고, 더 많은 것은 재산의 전승만을 중시하고, 정신과 문화 방면의 전승을 잘 받지 못했다.

강패는 문화와 정신의 전승을 더욱 중시하기 때문에 그 방면에서 나는 이 주문을 깨뜨릴 자신이 있다.

동시에 우리는 끊임없이 모색하고 가족 관리를 완벽하게 하는 방식을 마련하고, 결국 하나의 사례를 형성하고, 국내 기타 민영기업에 대한 일부 계발작용이 있기를 바란다.

도대체 주문을 깨졌는지 마지막에 시간을 들여 검증하는 것은 자신 있다.